Twój biznes się rozwija, zatrudniasz coraz więcej nowych pracowników. Jeszcze rok temu radziłeś sobie sam z partnerem i sekretarką, a teraz masz już całe małe biuro. Praca musi być opłacana z godnością, ale jednocześnie nie ma sensu płacić pracownikowi więcej, niż na to zasługuje - tylko po to, aby nie odszedł. Zastanówmy się, jak obliczyć wynagrodzenie pracowników firmy, a jednocześnie pozostawić wystarczający zysk na rozwój biznesu i dla siebie.
Instrukcje
Krok 1
Uważa się, że główną siłą motywującą w Rosji są pieniądze. Jakość pracy pracownika zależy od tego, ile otrzymuje. U nas osoba na tym samym stanowisku może otrzymać zupełnie inne wynagrodzenie w zależności od firmy. Na przykład prawnik z 5-letnim doświadczeniem w małej firmie może zarobić w regionie 40 000 rubli, aw dużej firmie holdingowej lub konsultingowej o światowej renomie - w granicach 300 000 rubli. Oczywiście wysokość rekompensaty pieniężnej jest ważna, ale nie najważniejsza.
Krok 2
Przy obliczaniu wynagrodzeń zwykle pojawiają się następujące pytania:
- czy warto płacić pensje tylko pieniędzmi czy usługami dodatkowymi ("pakiet socjalny"). Czy w ogóle potrzebujesz pakietu socjalnego? A jeśli tak, to który i dla kogo?
- czy wynagrodzenie powinno składać się z części stałych i zmiennych? Jak powinny się odnosić?
- czy muszę płacić premie, premie?
Krok 3
Pakiet socjalny ma jedną słabą stronę: każdy potrzebuje pieniędzy, ale usługi zawarte w pakiecie socjalnym są potrzebne tylko niektórym pracownikom. Jeśli twoje biuro znajduje się poza miastem, sekretarki chętnie skorzystają z transportu korporacyjnego, a dyrektor działu sprzedaży tego nie potrzebuje, ponieważ ma własny samochód. Mimo mody na zdrowy styl życia fitness korporacyjny nie jest interesujący dla każdego. Dlatego warto świadczyć w pakiecie socjalnym tylko te usługi, które są naprawdę potrzebne i wygodne, zarówno dla Ciebie, jak i dla Twoich pracowników. Czasami właścicielowi firmy taniej jest nieco podnieść pensje pracowników niż uczestniczyć w programie VHI.
Krok 4
Jeśli chodzi o strukturę wynagrodzeń, wszystko zależy od rodzaju pracy. Jeśli wynik działania zależy bezpośrednio od pracownika (na przykład kierowników sprzedaży), wystarczy wprowadzić zmienną część wynagrodzenia. Wtedy odnoszący sukcesy menedżer sprzedaży będzie zmotywowany do sprzedaży jak największej liczby Twoich towarów i usług, a Ty będziesz w stanie płacić mniej nieostrożnym pracownikom. Część zmienna może wynosić nawet do połowy wynagrodzenia, ponieważ nie ma sensu wyznaczać zbyt małej (nie motywuje), jak i zbyt dużej (trudno będzie znaleźć pracownika chętnego do pracy dla niemal „gołego” zainteresowania). Nie ma sensu ustalanie przez sekretarki zmiennej części wynagrodzenia, ponieważ to one odpowiadają za proces pracy urzędu, a w zasadzie nie ma bezpośredniego wyniku ich działalności (zarabiania na określonym rodzaju pracy).
Krok 5
Jeśli firma jest zainteresowana tym, aby pracownicy odnoszący sukcesy pozostali na swoich stanowiskach jak najdłużej, warto zadbać o odpowiednie mechanizmy w planie wynagrodzeń – premie i premie. Będą miłym wskaźnikiem, że pracodawca ceni pracownika. To właśnie może bardzo dobrze „związać” odnoszącego sukcesy pracownika z Twoją firmą. Nagrody odgrywają podobną rolę. Ich wielkość zależy od możliwości firmy i oczywiście od pracowników. Nie ma sensu dawać bonusów i bonusów wszystkim, zawsze lepiej jest stymulować do czegoś - na przykład do pomyślnie zakończonego projektu. Równe premie i premie dla wszystkich, po prostu „za pracę w firmie”, nie mają dużej siły motywującej.
Krok 6
To, ile konkretnie zapłacić każdemu pracownikowi, zależy oczywiście przede wszystkim od możliwości Twojej firmy. Jest też uzależnienie od rynku pracy – o ile przeciętny sekretarz otrzymuje od 20 000 do 40 000 rubli, to nie ma sensu płacić mu np. 60 000 rubli, nawet jeśli Twoja firma może sobie na to pozwolić. Ważne jest, aby zrozumieć, że wynagrodzenie zależy nie tylko od stanowiska i zakresu obowiązków, ale także od tego, jak dany pracownik radzi sobie z pracą. Płacąc dwóm menedżerom sprzedaży taką samą pensję, pomimo tego, że jeden z nich odnosi większe sukcesy, właściciel firmy popełni dwa błędy naraz: nie zmotywuje bardziej odnoszącego sukcesy menedżera i zapłaci za pracę mniej udanego menedżera. Efektem jest spadek sprzedaży.
